태그: 도서리뷰, 초일류기업은 왜 직원교육에 몰두하는가, 최연식
1. 교육의 성과는 CEO가 결정한다
- CEO의 경영철학 및 교육이나 인재 육성에 대한 자신의 경험과 지식수준이 교육에 대한 기대를 결정하고 이 기대는 고스란히 기업의 교육 현장에서 재현되기 때문이다.
- CEO입장에서 생각해야할 질문들
- 나는 우리회사에서 왜 교육을 해야 한다고 생각하는가?
- 우리 회사의 교육 목표는 무엇인가?
- 인재 육성을 위해 조직 책임자나 교육부서가 각각 어떤 역할을 수행해야 하는가?
- 경쟁사는 어떤 활동에 얼마나 투자하고 있으며 우리는 어떤 활동에 얼마나 투자해야하는가?
- 바람직한 수준에 비추어 우리 회사의 현재 수준은 어떠한가?
- CEO로서 나는 이러한 생각을 지속적으로 관련자들과 소통하고 있는가? - 교육이 잘되고 있는지 확인할 수 있는 질문
- 우리 회사는 경쟁사보다 고객을 더욱 잘 만족시키는가?
- 핵심업무에 공백이 생겼을 경우 바로 투입할 수 있는 인력이 있는가?
- 직원들이 회사의 비전, 핵심가치와 전략방향을 이해하고 제대로 실천하고 있는가?
- 우리 회사의 교육은 회사의 전략방향과 일치하는가?
- 우리 회사의 조직문화, 업무 프로세스, 제도 등과 조화를 이루는가? - 교육을 통해 기대하는 3가지 관점
- 개인의 지식, 스킬 등의 역량 개발
- 부서/팀 단위 조직의 문제해결 및 업무성과 개선
- 조직의 근본적 변화 혁신 - 조직의 비전과 핵심가치를 전파하는 교육은 직급이 높은 계층에서부터 낮은 계층으로 순차적으로 진행되어야지만 한다. CEO가 바뀌어야 임원이 바뀌고 임원이 바뀌어야 팀장이 바뀌고 팀장이 바뀌어야 팀원들이 바뀌는 것이다.
- 토론주제
- 직원들이 우리 회사의 비전, 핵심가치와 전략방향을 이해하고 제대로 실천하고 있는가?
- 우리 회사의 교육은 회사의 전략방향과 일치하는가?
- 우리 회사의 교육은 조직문화, 업무 프로세스, 제도 등과 조화를 이루는가?
2. 교육은 매우 비싼 쇼핑이다
- 교육은 조직의 문제를 해결하고 성과를 개선하는 방법중에서도 비싼해결책에 속한다.
사전에 충분한 요구조사(경영니즈, 수행니즈, 교육니즈, 직무환경니즈)를 통해서 다른 대안들과 같이 수행되어야지만 교육은 매우 합리적인 결과를 가져다 줄 것이다.
- 경영니즈: 조직의 목표나 성과와 관련된 니즈
- 수행니즈: 특정 직무수행자들의 직무수행상 행동(활동)과 관련된 니즈
- 교육니즈: 직무를 수행하기에 필요한 지식, 기술, 태도와 관련된 니즈
- 직무환경니즈: 직무수행에 지원되어야하는 시스템, 업무프로세스 등과 관련된 니즈 - 기업의 성공비결을 알려주는 책 또는 정보들은 많이 있으나 차별화된 전략을 만들고 이를 실천해야한다. 기업의 성공비결은 어떠한 사실을 아는 것에 있는 것이 아니라 이를 실천하는데 있는 것이다.
- 전략실행의 3가지 차원 (러믈러, 1995)
구분 | 목표 | 설계 | 관리 |
조직 차원 | 전략 실행에 관련된 각 부서가 달성해야 할 목표 | 전략 실행을 위한 최적의 조직 구조 | 전략 실행을 위해 부서별로 필요한 자원 전략 실행 정도의 모니터링, 평가, 목표 달성미달 시 조치 |
프로세스 차원 | 전략 수행과 관련된 각 프로세스별 목표 | 관련된 프로세스는 가장 효율적이고 효과적으로 설계 | 프로세스 모니터링, 평가 등의 관리 |
직무/개인 차원 | 전략 실행에 중요한 프로세스와 관련된 직무/개인별 목표 | 관련된 사람들의 직무는 전략의 실행에 최적으로 설계 | 개인별 최적의 성과를 창출하기 위해 필요한 조치 (피드백, 교육, 평가, 인센티브 등) |
- 조직에서 발생하는 문제 중 80% 이상은 시스템 문제이며, 나머지가 조직과 사람의 문제이므로 사람을 바꾸기 전에 먼저 시스템을 개선해야 한다.
- 성과와 직결되지 않는 교육 및 해결되지 않을 문제를 교육으로 해결하려는 시도는 모두 낭비이다. 그럼에도불구하고 기업의 생존을 위해선 필요한 존재이기도 하다.
- 토론주제
- 우리 회사는 조직에 이슈가 발생했을 때 충분한 요구조사(경영니즈, 수행니즈, 교육니즈, 직무환경니즈)를 통해서 문제를 해결해야 하는가? 아니면 충분한 요구조사 없이 교육으로 해결하려 하는가?
3. 교육현장의 낭비 100% 걷어내기
- 교육은 필요한 사람에게 필요한 시기에 필요한 내용만 가장 합리적인 비용으로 교육하고, 즉시 활용될 수 있도록 하는 것이 가장 바람직하다.
- 낭비 점검 체크리스트
- 교육받은 내용 중 사용되지 않은 경우는 없는가?
- 동일한 내용이 여러부서(조직)에서 중복으로 개발되고 실시되지는 않는가?
- 교육시설의 과다투자는 없는가?
- 교육참가 신청을 해놓고 불참하는 경우는 없는가?
- 꼭 필요한 내용만 교육에 포함되어 있는가? 불필요한 내용은 없는가?
- 현실을 제대로 반영하지 않거나 잘못된 내용은 없는가?
- 교육내용이 너무 어렵거나 쉽지는 않는가?
- 폐기 학습이 적절히 되지 못하여 과거 방식을 답습함으로써 발생하는 기회비용은 없는가?
- 필요한 때 교육을 제대로 받지 못해 발생하는 기회손실은 없는가?
- 교육시기와 활용시기의 차이로 지식의 재고가 발생하지는 않는가?
- 왜 굳이 모여서 합숙으로 실시하는가?
- 최소한의 비용으로 실시하고 있는가?
- 적용하기 불가능한 교육은 아닌가?
- 위에서부터 교육을 실시하는가? - 조직에 이슈가 발생했을 경우 CEO는 ○○교육을 실시해라고 지시하기 보다는 ○○문제를 해결하라고 지시해야한다. 그래야지만 문제의 원인을 찾아 올바르게 처방을 내릴 수 있기 때문이다. 교육을 꼭 찝어서 지시하는 경우 교육의 문제가 아님에도 불구하고 불필요한 교육으로 통해 낭비가 발생될 수 있기 때문이다.
- 낭비를 줄이 수 있는 5가지 질문
- 정말로 중요한 문제인가?
- 몰라서 못하는 것인가?
- 지금 당장 필요한 교육인가?
- 꼭 필요한 사람이 교육에 참가하는가?
- 꼭 필요한 내용을 담고 있는가? (알아야만 하는 것? / 알아두면 좋은 것?)
- 변화에 성공하기 위해서는 조직전체의 변화가 일어나야 한다. 그렇기 때문에 교육은 위에서 아래로 순차적으로 실행되지 않으면 효과를 기대할 수 없다.
- 교육내용은 15분 단위로 길지 않게 구성하는 것이 바람직하다. 왜냐하면 15분이 넘어가면서 학습 몰입도는 점차 떨어지기 때문이다.
- 현장의 요구를 바탕으로 현장전문가에 의한 현장의 성과를 개선하는 교육을 실시해야 한다.
- 직무보조 도구를 잘 활용하면 비용과 시간을 절약할 수 있고, 교육효과 미 현업적용도를 높일 수 있다.
- 기업 내부에 보유하고 있는 자료를 적극 활용하며, 유사 교육프로그램이나 모듈이 있을 경우 개발하지 말고 구입하는 편이 비용이 절감된다.
- 토론주제
- 우리 회사 교육은 직급의 높낮이와 상과 없이 평등하게 실시하고 있는가? 만약에 그렇지 않고 대부분 낮은 직원(사원~과장)들로 교육이 이루어진다면 이럴 경우에도 교육의 효과를 담보할 수 있겠는가?
- 학습자는 자신에게 필요하다고 느꼈을 때 가장 많은 동기부여가 된다고 하는데 우리 회사는 어떤 방법으로 직원들을 동기부여 시키는가? 그리고 어떤 부분에 대해서 보완하고 싶은가?
4. 교육효과 두배로 올리기
- 교육실시 전
- 초기 분석결과는 반드시 검토하고 교육 실시 여부를 결정한다.
- 구성원들에게 기대하는 행동을 최대한 구체화한다.
- 교육의 목표는 현장의 업무목표와 동일하게 한다.
- 현업전문가들을 교육과정 개발 초기부터 참여시킨다.
- 소수핵심과제에 올인하고 임직원의 의식조사 결과 문제점을 검토하며, 계획 실행 시 조직의 변화가 가능한지를 검토한다.
- 기업교육은 숙달이 목표이므로 실습과 피드백은 필수이다. - 교육실시 중
- 교육현장에 모습을 보이는 것은 매우 중요하므로 학습자를 1:1로 만나도록 한다.
- 교육에 대한 기대사항을 명확하게 제시한다.
- 강사에게 명확한 기대사항과 피드백을 제시한다.
- 인당교육비로 환산했을 경우 강사비가 차지하는 비율은 높지않다. 최고의 전문가를 초빙하되 강사료를 아끼지 말아야 한다. - 교육실시 후
- 학습자의 만족도 조사자료는 참고만 한다.
- 교육 후 반드시 평가를 해야한다.
- 교육 투자 효과(ROI)를 확인한다. - 토론주제
- 교육비예산 책정 중 가장 중요하다고 생각하여 높게 책정하는 항목은 무엇이며, 그 이유는?
- 교육을 완료 후 평가는 어떤 방식으로 진행하는가? 커크패트릭의 4단계 평가(만족도, 성취도, 현업적용도, 경영실적기여도) 중 시행하고 있는 것은 무엇이며 시행하고 있다면 어떤식으로 평가를 시행하는가?
5. 위대한 부서 만들기
- 고성과 조직과 평균 조직을 구분하는 요인은 구성원의 몰입이다. 몰입도가 높은 조직은 고객 서비스, 생산성, 이익률, 주당 순이익, 성장률 등 긍정적인 성과지표에서 바람직한 결과를 보인다.
- 팀에 따라 생산성이나 고객 만족도, 종업원 유지, 이익률 등은 천차만별이다. 회사의 전략이나 조직 문화 못지 않게 하위 조직 책임자의 영향력이 막중하다는 것을 의미한다. 유능한 말단 조직 책임자의 확보 여부가 조직의 성공을 결정한다.
- 리더 선발과 육성에 시간과 돈을 투자하고 잠재력이 있는 인재를 조기에 선발한다. 그리고 전략적으로 중요한 과제를 부여하고 현직에서 일을 통해서 육성하는 것을 기본으로 한다.
- 아무리 자원에 제약이 있다하더라도 일선관리자를 위한 교육은 꾸준히 실시해야 한다.
- 리더들이 변화, 실행의 주체가 되도록 한다. 목표는 모든 단위 조직이 최고가 될 때까지다.
- 소위 핵심 인재와 더불어 관심을 가져야 할 80% 인재의 동기 부여 수준이 조직의 성공을 결정한다. 이들의 성과 개선을 위해 조금만 노력해도 회사에 돌아오는 가치가 막대하다.
- 토론주제
- 관리자(리더)들의 교육은 어떤방식으로 어느시점에 시행하는게 가장 바람직하다고 생각하는가? 그렇다면 현재 우리 회사의 리더교육은 그렇게 시행하고 있는가?
6. 교육부서 혁신하기
- 교육부서는 가치 제안을 혁신해야 한다. 기업 활동의 가치 창출에 기여해야 한다. 기업에는 다양한 이해관계자가 존재하며 이들에게 가시적인 산출물을 제공해야 한다. 기차 창출에 실패하는 활동은 낭비이고 가치를 제공하지 못하는 부서나 개인은 죄인이다. 이를 위해 서비스의 혁신, 조직 구조의 혁신, 담당자들의 혁신이 필요하다.
- 교육을 담당하는 부서의 이름과 담당자의 직무명을 바꿀 것을 제안한다. “성과지원 부서” 또는 “성과 개선 담당자”라는 이름이 주어지면 그에 걸맞는 행동을 하게 될 것이다.
- 규모에 관계없이 교육 담당 부서는 가능한 현장에 가까이 배치하는 것이 바람직하다. 교육 담당자나 교육 부서는 현장에 밀착해서 전진 배치해야 한다.
- 교육 체계는 현장의 수요자 중심으로 개편해야 한다. 다른 기업들의 교육 체계는 참고만 해야한다.
- 교육담당자가 조직의 변화를 담당하게 해야한다. 개발과 육성이 촉진되고 교육이 성과로 연계되는 시스템을 만드는 건축가 역할을 수행하게 해야한다. 그리고 교육장을 벗어나 지원을 절실히 필요로 하는 현장으로 가야한다.
- 부가가치가 적은 일은 아웃소싱화하고, 가치 있는 일을 통해 자랑스럽게 교육담당자임을 말할 수 있게해야 한다.
- 토론주제
- 교육담당자의 직무 중 부가가치가 높은 업무 중심으로 진행하고 낮은 업무는 외부 아웃소싱을 활용하는 방법이 효율적이라고 한다면, 내 업무 중 어떤 업무에 집중하고 어떤 업무를 아웃소싱화 하는게 바람직하다고 생각하는가?
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